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7 - Dossier, Cinéma

Contribution à l’élaboration d’un cinéma non-hiérarchique

Qui n’a jamais travaillé dans le cinéma découvre un monde bien particulier en posant le pied pour la première fois sur un plateau de cinéma : un monde lent, en travail constant et pourtant peu spectaculaire, aux responsabilités bien délimitées et à la discipline presque militaire. Ce quidam qui débarque est en droit de se demander pourquoi et comment un univers de création et d’artistes aussi fascinant peut se transformer en usine enchaînée et presque totalitaire. Et s’il n’est pas possible d’envisager un cinéma non-hiérarchique…

Qui de l’équipe ou du matériel (ou des accessoires) est prioritaire. Et surtout : qui définit cette priorité ? Deux personnages définissent les priorités sur un film : le réalisateur et le producteur, chacun cinéaste à leur manière. Si, dans le cas nord-américain, c’est le producteur qui a le final cut, en Europe, c’est encore majoritairement (même si cela se trouve fragilisé de plus en plus), la décision du réalisateur – en tant qu’auteur – qui est écoutée. Ainsi concentrons-nous sur le réalisateur

La place du cinéaste vis-à-vis de son équipe : le canevas

Le cinéaste, c’est-à-dire la personne qui souhaite exprimer son rapport au monde par le cinéma, doit  se dépêtrer tout seul pour assurer et assumer un point de vue, et les moyens de le mettre en forme, du point de vue théorique dans un premier temps au moins. Il s’agit pour lui de travailler sa matière (texte de base, intuition d’images, construction d’ambiance, etc.) pour en extraire un canevas ou une série d’intentions, c’est-à-dire une structure minimale qui va permettre de mettre des idées en mots, images ou sons, de passer de la théorie à la pratique. Ce canevas (de quelques lignes sur une nappe en papier à une continuité dialoguée accompagnant un story-board) va permettre au cinéaste de transmettre des informations aux autres participants du film, de partager sa matière travaillée : chacun étant mis à niveau, on peut commencer à échanger en réduisant les virtualités, décanter les choix possibles pour cerner un futur probable et concret. L’équipe, qui est force de propositions, tisse autour du canevas, et le projet prend de l’ampleur au fur et à mesure de l’échange.

Toutefois, des zones d’ombre, non solvables à partir du simple canevas, peuvent apparaître dans le développement. Elles seront alors comblées soit par une solution ad hoc, soit par un nouveau canevas. Si la première solution prévaut, peu importe qui du cinéaste ou de ses compagnons/collaborateurs prend la décision, puisqu’elle n’aura aucune conséquence sur le cœur du propos – le canevas. Si c’est la seconde qui l’emporte, en revanche, il s’agit bien de savoir qui l’a provoquée, car il devient dès lors le cinéaste (comme dans un jeu de rôle), puisque c’est de ce nouveau point de vue (son point de vue) qu’est racontée la matière première à présent.

(Le cinéaste « d’origine » peut à tout moment décider de changer de canevas, comme le Souverain exerce son droit à définir sa propre Constitution, de sa propre initiative. Cela ne le rapprochera malheureusement pas de ses collègues : au contraire, par l’effet de surprise, il impose une distance supplémentaire avec ceux qui pouvaient être entrés dans sa logique.)

Toute la question reste de définir « solution ad hoc » et « nouveau canevas », d’appréhender les limites et les frontières de chacun. Dans l’œuvre parfaitement maîtrisée, il n’y a virtuellement aucune solution ad hoc : chaque détail trouve sa justification dans le sens intrinsèque de l’œuvre. Dans un travail plus réaliste mais néanmoins ambitieux, on peut déduire énormément de détails d’un canevas forcément dense, argumenté, documenté etc., et ce qui dépasse peut n’être que du remplissage. Tout dépend alors de l’exigence du cinéaste envers lui-même (et de l’équipe envers le cinéaste) : jusqu’où va-t-il chercher à faire rentrer chaque détail dans la logique intrinsèque du projet, jusqu’où va-t-il accepter des solutions non-justifiées – des solutions de remplissage. Dans ce cas : [ad hoc = remplissage] et [canevas = logique intrinsèque].

En résumé : si le cinéaste ne résout pas tout seul ses problèmes, soit on s’insère dans le canevas et on découvre avec lui ce qui est en train de se dire (comme la maïeutique de Socrate), soit on sabote l’affaire en la dynamitant ou en se la réappropriant.

La division du travail sur le plateau et hors le plateau : entre artisanat et industrie

Maintenant que le cinéaste est définitivement seul face à lui-même dans la création et dans l’absolu, quelle place lui reste-il dans l’équipe ? Comment le cinéaste, « individu qui a envie de réaliser quelque chose qui nécessite d’être à plusieurs » [1], va intéresser d’autres individus à son envie, tout en restant maître en sa demeure ?

Chaque film est un prototype et chaque tournage apporte son lot d’aléas. Incidents techniques dus à l’usure ou à la maladresse, ajustement du matériel pour un décor escarpé, climat plus ou moins indulgent, etc. : les solutions proposées par les fabricants de matériel ne s’adaptent pas à l’infinité des cas particuliers. Conséquence : il n’existe pas de procès type, de travaux fractionnés en actions élémentaires exécutables par un ouvrier non qualifié et encore moins par des robots. Seule l’expérience, et l’imagination technicienne qui en découle, permettent de sortir de certaines impasses. Cette expérience s’accumule au fur et à mesure des tournages par l’échange avec d’autres expériences, c’est-à-dire des savoir-faire issus d’antécédents plus ou moins bien résolus. Cette nature artisanale des différents métiers du cinéma instaure de fait une hiérarchie entre ceux qui disposent des compétences pour faire marcher le plateau, au moins dans leurs domaines, et ceux qui n’en disposent pas encore, qui sont encore exécutants serviles. Cette hiérarchie va s’amplifier lors de la transmission des informations issues du canevas, où chaque étape, du sommet à la base de la pyramide, retranscrit en langage de plus en plus pratique, jusqu’à arriver à diriger un projecteur, les directives du cinéaste. À moins d’avoir beaucoup d’expérience, et une grande complicité avec le sommet, la base ne pourra jamais anticiper ses travaux si les étapes supérieures ne lui ont pas été transmises : poser un pied, préparer une perche ne peuvent se faire que lorsque d’autres choix sont arrêtés, au risque de devoir recommencer et de s’épuiser pour rien. Si l’on imagine diffuser l’information à chacun des exécutants en même temps, on oublie qu’une information représente plusieurs solutions virtuelles et qu’un choix (dont les modalités sont diversement démocratiques et diversement rapides) devra être retenu afin que la parole se mue en acte : il n’en reste pas moins une hiérarchie cinéaste/équipe, et généralement une sous-hiérarchie chefs de poste/exécutants.

Enfin, si l’on ne s’arrête pas aux techniciens et au plateau, on s’intéressera également aux régisseurs et aux laborantins, loueurs et autres « à côtés », finalement assez essentiels à la création cinématographique dans une société où la division du travail est plus ou moins « profonde ». La situation se complique encore plus si l’on essaye d’intégrer la production des outils d’enregistrement dans la réflexion : une caméra numérique, pour donner un exemple contemporain, est soit un objet extrêmement cher (et inabordable pour un individu ou même une association), soit un objet relativement abordable mais connaissant les mêmes limitations que l’informatique privative en générale (matériel évolutif qui oblige de suivre l’évolution prévue par le fabricant sous peine de ne plus pouvoir trouver de software adéquat ou de pièce de rechange, sans parler de l’obsolescence programmée…), ou encore un objet bon marché, qui ne peut être bon marché que parce qu’il a été produit en masse, dans des usines à bas salaires et avec l’objectif de vendre des millions d’exemplaires à travers le monde afin que cette production soit rentable (sans parler encore une fois de l’obsolescence programmée et des désastres écologiques).

Ainsi, on peut tendre spontanément vers une certaine forme de non-hiérarchie, mais limitée à l’intérieur d’une corporation, d’un ensemble de savoir-faire communs et non pas à l’ensemble d’un tournage (post-production comprise) ou de l’industrie cinématographique. Cette non-hiérarchie, dont les causes restent à déterminer, va se trouver inepte au moment de prendre des décisions, de s’arrêter sur une virtualité, de trancher des choix artistiques, c’est-à-dire en définitive de décider qui (entre le son, l’image, le montage, etc.) va raconter quoi (qui est la base et qui complète, qui intervient en premier ou en second, qui fait passer telle ou telle sensation et pourquoi, etc.).

Sans élargir à la division du travail entre les métiers du plateau et les fabricants de matériels ou les laborantins, attardons-nous sur l’équipe d’un tournage. Des observations constatées jusqu’ici, on peut tirer trois grandes catégories de postes dans l’équipe (en plus du cinéaste), le terme de « poste » étant à entendre comme un ensemble, non pas de fonctions à remplir, mais plutôt de responsabilités à assumer :

A. LES POSTES COMMUNS, qui ne demandent que de l’organisation logique et des savoir-faire du quotidien.

B. LES POSTES TECHNIQUES, qui requièrent un savoir-faire précis, acquis au fil de l’expérience, mais qui ne nécessitent pas de personnes fixes, voire de personnalités précises (notamment du fait que les relais d’un occupant à l’autre peuvent se transmettre à l’oral ou à l’écrit, c’est-à-dire par le biais du langage commun, ou plus exactement du langage commun aux techniciens, langage se référant à des objets ou des pratiques techniques précises et identifiables). L’objet du poste technique est la concrétisation d’une idée abstraite donnée, c’est-à-dire la résolution des problèmes entre théorie et contraintes techniques/physiques. Ses prises de décisions se basent sur l’optimisation de la solution aux problèmes techniques posés par les décisions artistiques (cf. infra) prises en amont. [2]

C. LES POSTES ARTISTIQUES ou IRRATIONNELS, qui requièrent un savoir-faire et une capacité à effectuer des choix artistiques, à trancher entre plusieurs esthétiques possibles pour la même narration (à l’inverse d’un choix technique, qui recherche la solution optimale). Les notions et les outils utilisés ont essentiellement des bases techniciennes (car le média utilisé, caméra ou enregistreur, requiert de nombreux savoirs techniques), mais leurs emplois à des fins esthétiques (parfois dans les frontières de leur utilisation standard) sont de l’ordre de l’abstrait ou de l’irrationnel. Il n’y a pas de raisons de préférer un léger détimbrage ou un cadrage plus serré pour mettre en valeur une narration : c’est toute la personne de celui ou celle qui a à faire ce choix qui est convoquée au moment de choisir. Ces décisions sont difficilement transposables et transmissibles par écrit ou en paroles, quand bien même il existe un vocabulaire spécifique : la cohérence dans la continuité d’un film se fait par l’éducation (de l’œil, de l’oreille …) qui ouvre des possibilités d’improvisation par rapport aux contraintes (la narration, bien sûr mais aussi les aléas ou les accidents d’un tournage, etc.) c’est-à-dire des situations nécessitant une réaction prompte et sans appel ou arrière-pensée. Ce type de poste échoit à une personne donnée (ou un groupe homogène de taille fixe) qui assure la continuité dans le travail. [3]

L’aspect technique du cinéma imprime donc une hiérarchie intrinsèque à l’équipe de cinéma, équipe elle-même hiérarchiquement « en dessous » du cinéaste et de son désir-maître (cf. supra). Il est toutefois à noter que cette nomenclature (et ce modèle) introduit un biais avec le langage courant, par exemple : un électro n’ayant que peu d’expérience, comme un runner, peut être considéré comme un poste commun (ses responsabilités à assumer peuvent être expliquées en un rapide briefing en début de journée), tandis qu’un régisseur avec un permis poids-lourds peut être considéré comme occupant un poste technique.

Les leviers de cette hiérarchie apparaissent alors dans leur complète nudité, et il s’agit de comprendre comment elle peut être vécue ou ressentie, et pourquoi elle n’est pas souhaitable. On observe que si C peut remplir les fonctions de B et de A (et B celles de A), la réciproque ne s’applique pas, valorisant les postes C (et dans une moindre mesure B), c’est-à-dire dévalorisant les postes A (et B), généralement plus nombreux. La valorisation d’un poste (ou la dévalorisation des autres postes qu’elle porte en creux) retient essentiellement deux aspects : la question du savoir-faire et la question du faire faire, c’est-à-dire les questions de maîtrise (virtuelle) de la totalité des étapes en haut de la pyramide et de cascade de décision (le canevas, les décisions artistiques ou orientations esthétiques, les résolutions techniques) de l’idée à la fabrication du décor ou la pose d’un projecteur.

© Massimo Duce

© Massimo Duce

Propositions pour un cinéma non hiérarchique : postes tournants et stigmergie appliquée au cinéma 

Si l’on parle de cinéma non-hiérarchique, on pense tout de suite à anti-hiérarchie, ou en terme plus positif : collaboration, coopération, hiérarchie horizontale, etc. Ce qu’on peut reprocher à l’approche coopérative serait peut-être de passer trop de temps (et d’énergie) à discuter et à se mettre d’accord avant de faire, voire à discuter des discussions que l’on vient d’avoir. Face à cette alternative hiérarchie verticale/hiérarchie horizontale, une nouvelle forme d’organisation (ou nouvelle méthode de gouvernance) a été théorisée, à partir de l’observation des insectes sociaux : la stigmergie. Wikipédia est un exemple souvent repris pour expliquer le principe de la stigmergie : « dans un environnement auto-organisé » (le site et sa mise en page), « les individus communiquent entre eux en modifiant leur environnement » (l’encyclopédie s’agrandit et se précise au fur et à mesure que les utilisateurs créent, annotent, commentent, relisent, corrigent, etc.). [4] En d’autres mots : chacun démarre son projet dans son coin, sans demander l’aval au groupe ou au chef, et, si son projet ou son idée se révèle pertinent pour d’autres membres de la communauté, chacun est libre de s’y associer. Quand une évolution de ce projet le transforme au point d’en désintéresser certains, ces derniers fondent un nouveau projet (passant à autre chose ou perpétuant l’ancien projet à leur manière).

À partir de des constatations ci-dessus, on peut se demander comment agir sur ces deux leviers que sont les prises de décisions et l’impact de la division du travail sur l’individu afin de tendre vers un modèle d’organisation qui favorise l’action (tourner un film !) sans la hiérarchie.

En premier lieu, en exerçant des principes de prise de décisions démocratiques, en mettant tous les participants sur un pied d’égalité quant à l’information nécessaire pour pouvoir décider (ce qui n’est pas synonyme d’une pratique d’égalitarisme formel, ou de « coopérationnisme » pur et dur, où chaque discussion impose la présence et l’assentiment de tous), c’est-à-dire en se donnant les outils de communication adéquats pour que chacun puisse participer (structure) et en étant soi-même en demande d’informations (volonté individuelle). Si l’une des règles est suspendue, la (ou les) personne(s) pêchant par égoïsme ou par laxisme met(tent) en danger le projet.

En second lieu, en effectuant une rotation des postes pour que chacun prenne conscience de la place, du travail et des contraintes de l’autre, c’est-à-dire que la définition du poste ne définisse pas définitivement la personne qui l’assume. Cette rotation peut s’effectuer par un système de « parrainage inversé » : la personne qui sait faire (A.) transmet à une personne qui apprend (B.), non pas en étant son supérieur dans la hiérarchie, mais en étant au poste en dessous, c’est-à-dire non pas en faisant appliquer des décisions et en contrôlant leur réalisation, mais en jouant le rôle de filet de sécurité (ou de garantie) pour B., qui pourra alors tâtonner/expérimenter/se tromper sans mettre en péril un plan ou des personnes (physiquement). De la sorte, deux hiérarchies se trouvent croisées : la transmission d’un savoir-faire se fait de A. vers B. tandis que la prise de décisions se fait de B. vers A.

De toutes les manières, cette démocratie dans l’équipe du tournage ne peut se réaliser que par étapes, dues au (re)développement des capacités de chaque individus à échanger, confronter, décider en commun, mais aussi à la (re)création de cohérences collectives, c’est-à-dire en définitive à la création d’un groupe. Ces étapes sont, de fait, le fruit d’un « petit » groupe. On dépasse la hiérarchie dans le temps long sans la dépasser : après plusieurs projets, chacun est à même d’occuper chaque catégorie de poste, mais chaque projet nécessite des choix artistiques tranchés (et arbitraires) à chaque nœud de décision. On peut imaginer néanmoins que les occupants des postes subalternes, forts de leurs savoir-faire similaires à leur « chef », engageront une discussion voire un débat qui enrichira la prise de décision arbitraire, et leur donnera envie pour le prochain tournage d’appliquer l’idée qui n’aura pas été retenue sur celui-ci !

Peut-on y voir de la stigmergie appliquée au cinéma ? Pas tout à fait encore, puisque la rotation des postes est vraiment une contrainte (et une limitation) que le groupe s’impose à lui-même. Cette contrainte peut être un choix de méthode de travail ou de vivre ensemble, mais nécessite malgré tout une certaine homogénéité dans le groupe. Cette homogénéité peut s’acquérir sur le plus ou moins long terme, à condition de ne pas passer son temps à « mettre à niveau » de nouvelles recrues… On retrouve alors de vieux couples antagonistes (groupe ouvert/groupe fermé, intégration/désintégration, temps court/temps long, etc.) qui interrogent notre rapport à l’activité « cinéma » : profession, passion ou passe-temps ?

Massimo Duce

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[1] Lordon Frédéric, Capitalisme, désir et servitude, La Fabrique, 2010, p. 17-20.

[2] Il est parfois difficile de tracer une frontière définitive entre postes techniques et postes communs. En effet, on peut imaginer une homogénéisation des compétences sur le long terme qui rendrait obsolète cette distinction commun/technique. Cependant, cette situation ne peut se produire que si le groupe reste restreint le temps que cette homogénéisation s’opère, et décide de ne s’ouvrir qu’à des agents de même « niveaux » techniques par la suite. Si tant est que, dans la pratique, l’homogénéisation puisse se faire (sur ce long terme), l’évaluation du nouvel arrivant parait encore plus hasardeuse, et le contingentement du groupe à la fois improbable et dangereux.

[3] Le cinéma est une pratique pleinement collaborative, qui instaure des relations d’interdépendances fortes entre les membres d’une équipe (sur le tournage mais également autour), à tel point qu’un impair dans le moins prestigieux des postes panique tout l’organisation du plateau (« L’accessoiriste n’est pas un métier accessoire » comme disait une de mes profs). La division opérée ci-dessus doit donc se comprendre comme un modèle théorique analytique et non comme un point de vue normatif sur ce que serait ou devrait être une équipe de cinéma.

[4] http://fr.wikipedia.org/wiki/Stigmergie bien sûr ! Voir aussi cet article en cours d’écriture, qui sépare la stigmergie des autres modes de gouvernance. http://www.lilianricaud.com/travail-en-reseau/la-stigmergie-un-nouvelle-modele-de-gouvernance-collaborative/

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Rétroliens/Pings

  1. Pingback: Édito – La hiérarchie, entre valeur instrumentale et outil de domination | Projections - septembre 15, 2014

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